12月23日，有1000多人参加的茅台集团2014年度国酒茅台经销商联谊会在贵阳拉开帷幕。2014年，在行业继续深度调整的背景下，国内白酒业一片萧索，但国酒茅台依然一枝独秀保持了稳步增长。预计全年茅台集团白酒总产量可达9.07万吨，确保实现销售收入(含税)405亿元，力争达到407亿元。2015年，茅台集团将进一步落实好“三个转型，五个转变”，以此促进茅台的又好又快发展。

　　国酒茅台一枝独秀

　　2014年，在全球经济持续低迷，国内经济下行压力进一步加大，外需不稳、内需偏弱的严峻形势下，白酒行业继续深度调整。1至10月，全国规模以上白酒企业生产白酒1003.89万千升，同比增长4.54%;销售收入4033.87亿元，同比增长4.30%;利润总额526.86亿元，同比下降16.53%;税金408.63亿元，同比下降4.67%。同时，白酒行业上市公司经营业绩惨淡。前三季度，15家白酒上市公司营业总收入较去年同期下降14.25%，净利润较去年同期下降21.30%，其中只有1家净利润实现增长，而3家亏损，11家净利润出现不同程度的下滑。

　　省政协副主席、茅台集团党委书记陈敏在致辞中说：“茅台的卓越品质和响亮品牌是其打不垮的基石，只要我们因势而为、顺势而变、即势而新，厂商联手精耕细作，我们就一定能迅速打开解决困难的突破口，及时占领市场的制高点，我们就一定能胜利走过今后的艰巨之路，并最终走向新的更高层级的辉煌。”

　　茅台集团董事长、茅台酒股份公司董事长袁仁国在讲话中说，2014年，是茅台集团实现“十二五”目标的攻坚之年，是全面深化改革的开局之年和转型发展的关键之年。面对严峻的经济形势和市场考验，茅台集团全面贯彻党的十八大、十八届三中、四中全会精神，深入贯彻落实省委、省政府战略部署，围绕生产、经营、管理工作，按照“三个转型，五个转变”的总体要求，全面深化改革，调整优化结构，强化创新驱动，深耕精耕市场，取得了稳中有进的成绩，为深化改革营造了良好的环境。

　　从三类指标看：总量迈上台阶，1至11月，茅台集团白酒产量86464吨，其中茅台酒产量38745吨，实现销售收入(含税)343.92亿元，实现利税265.8亿元，利润总额189.88亿元，实现税金122.96亿元，上交税金144.05亿元，企业总资产达778亿元。预计全年茅台集团白酒总产量可达9.07万吨，确保实现销售收入(含税)405亿元，力争达到407亿元;增速平稳上升，白酒产量、销售收入、上缴税金、工业总产值等指标均稳中有升;位次持续第一，公司主导产品的销售量、利税总额、利润、税金、人均创利税、人均上交税金、股票总市值、品牌价值等高居中国白酒行业榜首，保持了白酒行业排头兵的地位，进一步巩固和提升了茅台酒“世界蒸馏酒第一品牌”地位。

　　2014年，国酒茅台以卓越的品质荣获了布鲁塞尔国际烈酒大赛金奖。

　　目前，茅台酒股票总市值达2100多亿元，居全国酒类行业上市公司之首。今年9月，茅台以高达1015.86亿元的品牌价值，荣获第六届华樽杯大奖，在中国酒企中率先突破千亿元品牌价值大关。

　　三个转型，五个转变”促发展

　　袁仁国强调，虽然白酒行业面临巨大压力，但机遇和挑战并存。新常态给白酒行业发展带来了新特征、新规律、新要求。危机时代，信心比黄金重要，办法比钻石珍贵。

　　2015年，茅台集团将进一步落实好“三个转型，五个转变”，特别是要从思想上加深“三个转型，五个转变”重要性的认识，并把这种认识落实到市场的管理和操作上。

　　在行业调整、市场转型升级的关键时期，省委、省政府高度关注茅台集团的发展，主要领导及多位省领导亲临茅台集团，指导公司的发展与转型，特别是赵克志书记在讲话中对茅台提出了 “三个转型、五个转变”的战略要求，就是要求在发展思路、营销战略、管理模式等三个方面努力转型，实现由公务消费向商务消费、高端客户向普通客户、专营专卖向直营直销、国内市场向国内国际市场并重、被动营销向主动营销等五个方面的转变。

　　袁仁国说，2015年茅台酒将做到“三个不变”，即不增加销量(稳定在今年的基础上);不增加新经销商，特殊情况需要增加的，必须经各省经销商联谊会同意;不降低出厂价格;坚持质量自信。

　　同时，将坚持努力精耕市场，不断提升市场化深耕和精耕能力，做到根据市场的变化，消费者特征、消费文化及行业整体的变化，打造现代市场营销能力;根据渠道层级及渠道形态的价值分布，建设营销网络，打造渠道构建能力;针对不同类型的终端，分类制定终端营销策略，构建终端控制能力;打造价格管控能力，通过终端商品流向端口建设等方式打造茅台市场管控能力。坚持优化产品结构。大力推进结构调整，就是要做好“加减乘除法”，“加法”就是发现和培育新的经济增长点，多销系列酒作为新的经济增长点;“减法”就是压缩市场上不需要的品种，如38度茅台酒;“乘法”就是全面推进科技、管理、市场、商业模式创新;“除法”就是扩大分子，缩小分母，提高劳动生产率、资本回报率，在降低成本上下功夫。要根据市场和客户需求，丰富产品结构，满足多层次、多元化的消费需求。

　　此外，将深入个性化营销。通过个性化定制来为茅台重新贴上一张市场经济条件下引领消费、引领时尚、引领卓越的标签，烙上时代的印记。借助茅台文化、品牌、质量的资源优势，把个性化产品放在企业发展战略的高度来重视、来实施，全力做好个性化产品开发和服务。

　　积极参与和支持系列酒的改革。在全面深化改革的契机下，茅台集团决定实现茅台酒与酱香系列酒营销分离，并逐步实现系列酒产供销独立运作。剥离后，系列酒营销公司在产权、体制、管理上采用创新的模式，引进战略投资者，实现混合所有制，全体员工薪酬清零，以模拟市场预算来确定价格体系，建立适应中端市场开拓的激励约束机制，重塑品牌形象，开发新的产品，完善产品链条。

　　茅台集团总经理刘自力在做工作总结时说：“目标和梦想的达成，必将通过市场来实现商品向价值的惊险一跳，我们就是这惊险一跳的实践者，我们将不负重托，励精图治，团结拼搏，为实现国酒茅台的宏伟蓝图真诚奉献、努力奋斗。”